Los m\u00e9todos y herramientas de la producci\u00f3n lean<\/a> son un tema popular en el blog de item desde hace bastante tiempo.Demuestran c\u00f3mo se pueden optimizar los procesos de producci\u00f3n con \u00e9xito. Pero no solo eso: conceptos como el CIP o el ciclo PDCA pueden ser tambi\u00e9n muy \u00fatiles fuera del entorno de la f\u00e1brica, como se ha demostrado en la gesti\u00f3n Lean<\/a>. Nuestro colega Thomas Hytzki es la persona indicada para contestar cualquier pregunta te\u00f3rica y pr\u00e1ctica sobre la metodolog\u00eda Lean.La entrevista que le hemos realizado seguramente sea reveladora para aquellos de nuestros lectores que todav\u00eda no conozcan la producci\u00f3n Lean.<\/p>\n<\/div>\n \u00bfC\u00f3mo conoci\u00f3 la producci\u00f3n Lean? \u00bfQu\u00e9 aspecto le interesa m\u00e1s? <\/strong><\/p>\n<\/div>\n Durante mis a\u00f1os de estudiante de ingenier\u00eda mec\u00e1nica en la Universidad T\u00e9cnica de Dortmund, asist\u00ed a una conferencia muy interesante llamada \u00abSistemas de trabajo y producci\u00f3n\u00bb en la que el Profesor Jochen Deuse explic\u00f3 el tema de los sistemas de producci\u00f3n de una manera muy pr\u00e1ctica y vivaz. Escuchando sus explicaciones sobre los principios, m\u00e9todos y herramientas de la producci\u00f3n Lean en Toyota, pens\u00e9 que as\u00ed deber\u00edan ser todas las compa\u00f1\u00edas de producci\u00f3n actuales.<\/p>\n<\/div>\n Pero lo que m\u00e1s me interesa es el hecho de que, pese a acumular m\u00e1s de diez a\u00f1os de experiencia con la filosof\u00eda Lean, sigo aprendiendo algo nuevo todos los d\u00edas y, por lo tanto, puedo ampliar continuamente mis conocimientos. Y eso es algo que realmente me encanta. Es b\u00e1sicamente la misma situaci\u00f3n que propone la filosof\u00eda Lean. Todos los m\u00e9todos Lean tienen que ver con la mejora continua. Se podr\u00eda decir que mi personalidad y el principio b\u00e1sico de la producci\u00f3n Lean tienen mucho en com\u00fan.<\/p>\n<\/div>\n \u00bfC\u00f3mo describir\u00eda el estado de la producci\u00f3n Lean en este momento? \u00bfQu\u00e9 metas se han alcanzado hasta ahora? \u00bfD\u00f3nde hay margen de mejora?<\/strong><\/p>\n<\/div>\n Al principio, la gente ve\u00eda la producci\u00f3n Lean como una especie de caja de herramientas compuesta por diferentes principios, m\u00e9todos y herramientas como Kanban<\/a>, SMED (Single Minute Exchange of Dies, cambio r\u00e1pido de herramientas) y Heijunka (nivelaci\u00f3n y alisado).Los estudios, las experiencias de varias compa\u00f1\u00edas y mi propia experiencia pr\u00e1ctica me han demostrado, sin embargo, que si bien con una caja de herramientas Lean se aprovecha el potencial a corto plazo, no se obtiene un \u00e9xito sostenible a largo plazo.<\/p>\n<\/div>\n Hoy en d\u00eda, sabemos que no basta con utilizar herramientas Lean. Hay que entender la filosof\u00eda subyacente. Muchas herramientas Lean est\u00e1n dise\u00f1adas para revelar problemas en la producci\u00f3n, pero, si no se afrontan esos problemas activamente, una de las consecuencias es que se reduce la productividad. En esta fase, las empresas a menudo deciden que la producci\u00f3n Lean no les funciona y se dan por vencidos. Se sienten abrumados por los problemas que encuentran o preferir\u00edan \u00abno tener ning\u00fan problema\u00bb.<\/p>\n<\/div>\n \u00bfPuede darnos un ejemplo?\u00a0<\/strong><\/p>\n<\/div>\n Las empresas que adoptan la producci\u00f3n Lean de manera superficial a menudo oyen hablar del m\u00e9todo del flujo de una pieza<\/a> y sus ventajas: tiempos de producci\u00f3n cortos, menos existencias y menor necesidad de espacio.Si bien todo eso es cierto, en el flujo de una pieza \u2014al contrario que en la producci\u00f3n por lotes\u2014 el tama\u00f1o del lote de transferencia se reduce a una sola pieza, y eso hace que la cadena de proceso sea altamente susceptible a errores que finalmente dan lugar a que las estaciones se bloqueen o se queden sin piezas.<\/p>\n<\/div>\n Si las empresas no idean una estrategia a largo plazo para resolver estos problemas, seguramente sufrir\u00e1n un descenso de la productividad.Toyota es un modelo a seguir en este sentido. Gracias al ciclo PDCA<\/a>, a la experimentaci\u00f3n repetida a peque\u00f1a escala directamente a nivel de taller y a la colaboraci\u00f3n entre gerentes y trabajadores de todas las jerarqu\u00edas, la compa\u00f1\u00eda ha llegado a ver los errores y problemas como \u00abtesoros\u00bb.Estos problemas se resuelven adoptando un enfoque colaborativo y, sobre todo, orientado.<\/p>\n<\/div>\n Para hacerlo posible, obviamente Toyota aporta los recursos pertinentes, y gracias a eso, la empresa ha podido mejorar continuamente y avanzar en la direcci\u00f3n correcta durante d\u00e9cadas. En el fondo, eso es lo que hace que la empresa tenga tanto \u00e9xito.<\/p>\n<\/div>\n \u00bfEn qu\u00e9 se equivocan otras compa\u00f1\u00edas que no logran los mismos resultados? <\/strong><\/p>\n<\/div>\n Las empresas de menor \u00e9xito se limitan a introducir el flujo de una pieza. No dise\u00f1an activamente soluciones a los problemas o propuestas de mejora, y luego se confunden r\u00e1pidamente en cuanto a los motivos por los que no obtienen los resultados que esperaban. Creo que muchas compa\u00f1\u00edas tienen mucho margen de mejora en lo que se refiere a una colaboraci\u00f3n basada en la confianza y centrada en la resoluci\u00f3n de problemas. Despu\u00e9s de todo, se trata realmente de un cambio cultural (ver los errores como oportunidades en lugar de riesgos), en lugar de implementar principios, m\u00e9todos y herramientas Lean.<\/p>\n<\/div>\n Este cambio cultural solo puede lograrse con una perspectiva a largo plazo y con la plena participaci\u00f3n de todo el personal, especialmente los directivos, comenzando desde arriba. Es f\u00e1cil ver que los esfuerzos de las compa\u00f1\u00edas que quieren desplegar la filosof\u00eda Lean de manera r\u00e1pida y sin convencimiento, quiz\u00e1s por la crisis financiera, est\u00e1n condenados al fracaso.<\/p>\n<\/div>\n \u00bfQu\u00e9 importancia tiene utilizar el material correcto en la optimizaci\u00f3n del proceso?<\/strong><\/p>\n<\/div>\n En el centro de todo est\u00e1 la filosof\u00eda Lean, y por lo tanto, la gente. Es por eso que todas las empresas deber\u00edan prestar a su gente toda la ayuda que necesiten en su b\u00fasqueda de la mejora continua en el trabajo. As\u00ed, los empleados podr\u00e1n responder a los constantes cambios en las demandas de los clientes de la mejor manera y con la mayor flexibilidad posible.<\/p>\n<\/div>\n En este sentido, los sistemas capaces de adaptarse con rapidez y pragmatismo, en cualquier momento y sin gran dificultad, pueden ser de gran ayuda, y a menudo esta es la raz\u00f3n de que los sistemas de construcci\u00f3n modular de producci\u00f3n Lean destaquen sobre otros sistemas m\u00e1s complejos de construcci\u00f3n modular de perfiles. En lo que se refiere a la automatizaci\u00f3n, soy un firme partidario de la automatizaci\u00f3n de bajo coste<\/a>. Con ella se implementan sistemas inteligentes, rentables y flexibles que liberan a los empleados de las actividades m\u00e1s cansadas e improductivas, como el manejo de contenedores, y pueden as\u00ed concentrarse en las tareas de valor a\u00f1adido.<\/p>\n<\/div>\nProducci\u00f3n lean: un desaf\u00edo fascinante<\/h2>\n
El flujo de una pieza no es suficiente<\/h2>\n
La elecci\u00f3n del material es decisiva para la producci\u00f3n Lean<\/h2>\n
La Industria 4.0 y la optimizaci\u00f3n de los procesos de producci\u00f3n<\/h2>\n