Producción Lean: Explorando la definición, la explicación y los beneficios
Ya sea que busque una introducción básica a la producción lean o si quiere refrescar la memoria, esta explicación fácil de seguir le pondrá al día con la producción lean.
Empecemos por la definición. La producción lean es una filosofía de mejora continua. El objetivo es reducir los tiempos de producción. El rendimiento no sólo se refiere a la producción en sí, sino que también incluye los periodos de inactividad entre los distintos procesos o durante el almacenamiento. Fundamentalmente, los tiempos de producción y la productividad están estrechamente relacionados: las empresas que consiguen reducir los tiempos de producción también ven aumentar su productividad. Otras ventajas asociadas son la alta calidad del producto, los bajos costes y la flexibilidad específica. Sin embargo, cualquiera que busque en Internet una definición de producción lean encontrará también afirmaciones de que la producción lean consiste en que los directivos reduzcan los puestos de trabajo. Este tipo de definiciones dan una impresión errónea, porque la producción lean es en realidad una estrategia de crecimiento. La reducción de los tiempos de producción se traduce en un aumento de los pedidos de los clientes y, por tanto, de las cuotas de mercado. ¿Qué cliente no querría unos plazos de entrega cortos y confiables? En última instancia, las ventas también aumentan, lo que significa que hay que fabricar más productos, por lo que, en lugar de recortar puestos de trabajo, las empresas tienen que contratar más personal.
El concepto de producción lean: qué significa y la historia que hay detrás
El término actual «producción lean» se atribuye al libro de referencia titulado «The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production» (1990) de James P. Womack, Daniel Roos y Daniel T. Jones. Los autores de lo que comúnmente se conoce como el «estudio del MIT» utilizaron el término «producción lean» para describir el Sistema de Producción Toyota, que había provocado un auge espectacular de Toyota y otras empresas de la industria automovilística japonesa. Sin embargo, antes de la publicación del estudio del MIT, el mundo occidental apenas había prestado atención al Sistema de Producción Toyota que se había desarrollado en la década de 1950.
No es raro leer que la producción lean es un subdominio de la gestión lean. Esto es cierto hasta cierto punto, ya que la gestión lean tiene en cuenta toda la organización con vistas a procesos de optimización holísticos. Por ello, el lean management es también un principio de gestión empresarial desde hace muchos años. Sin embargo, es importante señalar que el lean management surgió de la producción lean, y no al revés. También existen disciplinas especializadas -la administración y la contabilidad lean- que tienen como objetivo optimizar los procesos en estos ámbitos. Sin embargo, el término «Manufactura Lean», que también es habitual, no es más que un sinónimo de la producción lean.
¿Qué es el principio Kaizen?
La filosofía básica de la producción lean es la mejora continua, que se basa en el concepto tradicional japonés de «Kaizen«. Kaizen se compone de las palabras japonesas «cambio» (Kai) y «para bien» (Zen), lo que sugiere que la mejora es un proceso interminable. Por lo tanto, nunca es posible estar realmente satisfecho con lo que se ha conseguido: siempre hay un objetivo que perseguir. Esto también puede entenderse en el contexto de una cultura del error positiva en una empresa. Además, todas las partes de un proceso son relevantes. Como dijo en pocas palabras el directivo sueco Jan Carlzon «No se puede mejorar una cosa en un 1000%, pero se pueden mejorar 1000 pequeñas cosas en un 1%».
¿Cuál es la diferencia entre Kaizen y Mejora Continua (CIP)?
La filosofía Kaizen, que hace tiempo que forma parte del repertorio de producción estándar, sigue viva hoy en todo el mundo en forma de proceso de mejora continua (CIP). La diferencia entre el Kaizen y el CIP es, por tanto, que el Kaizen es una actitud fundamental, mientras que el CIP es una metodología concreta de producción lean. El ciclo PDCA repetido es la clave del proceso de mejora continua. Consta de cuatro pasos: Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar. Por encima de todo, se trata de una mentalidad práctica y un enfoque experimental. Utilizar el ciclo PDCA implica formular una hipótesis y ponerla a prueba. Si resulta que la conjetura es correcta, la medida de optimización correspondiente se convierte en la norma. Esto ilustra que los cambios realizados de forma autónoma por los empleados forman parte del proceso de mejora continua. Las definiciones y explicaciones de la producción ajustada suelen perder de vista este aspecto.
Cuando se trata de la implementación, los empleados necesitan algo más que una excelente introducción a la puesta en marcha de la producción lean y las competencias pertinentes: también hay que proporcionarles el equipo correcto. Con una solución como el sistema de construcción de producción lean de item, se pueden crear carros de transporte, racks y otros equipos de fábrica para los procesos lean en unos pocos pasos. Lo ideal es que las empresas doten a la planta de producción de su propio taller CIP para realizar mejoras repetidas. Gracias a la modularidad y flexibilidad del sistema de kits construcción, el personal puede probar regularmente nuevos enfoques. En este contexto, incluso los errores o equivocaciones son tolerables, y son precisamente las pequeñas mejoras las que constituyen importantes bloques de construcción para la PIC en su conjunto.
Al utilizar el sistema de construcción de producción lean de item, se pueden crear equipos de fábrica flexibles que se adaptan perfectamente al proceso de mejora continua.
Explicación: El despilfarro en el contexto de la producción lean
Como ya se ha descrito en la definición anterior, el objetivo de la producción lean es reducir los tiempos de producción. Por consiguiente, tiene que haber un factor que los aumente y que, por tanto, haya que reducir. Taiichi Ōno (1912-1990), que inventó el Sistema de Producción Toyota desempeñó un papel fundamental en la configuración del concepto de producción lean, vigilaba muy de cerca los tiempos de producción: «Todo lo que hacemos es mirar la línea de tiempo, desde el momento en que el cliente nos da un pedido hasta el momento en que cobramos el dinero. Y reducimos la línea de tiempo reduciendo los desperdicios que no añaden valor». Cuando se trata de describir y definir con precisión estos residuos durante la fabricación de los productos, la producción lean tiene términos especiales y explicaciones asociadas. Todo se reduce a las 3M: Muda, Mura y Muri. Muda significa «desperdicio», Mura «desequilibrio» y Muri «sobrecarga».
Mura provoca procesos desequilibrados e inestables. Dado que esto puede dar lugar tanto a Muda como a Muri, Mura también se describe como la verdadera fuente de residuos. Sin embargo, Muda sigue siendo el término más conocido. Esto se debe sin duda a la claridad de los 7 Muda, que también se conocen como los 7 tipos de residuos. En la filosofía de la producción lean, éstos incluyen todas las actividades que no añaden valor en la producción. Los siete tipos de desperdicio son, por tanto, útiles para entender cómo se pone en práctica el concepto de producción lean. He aquí los 7 Muda y las contramedidas asociadas:
Movimiento superfluo de materiales
Aunque se necesitan recursos para transportar los materiales, no se añade ningún valor. Además, los materiales pueden sufrir daños durante el transporte.
Solución: Los puestos de trabajo se colocan más cerca unos de otros y los pasos de trabajo se sincronizan y se interconectan si es posible.
Niveles elevados de existencias en el almacén
Un almacén sobrecargado es un signo tanto de una planificación subóptima como de una falta de comprensión de las cantidades de materiales necesarias.
Solución: Los procesos se estabilizan y sobre todo se estandarizan
Movimientos no ergonómicos
Si no se respetan los principios ergonómicos durante el diseño de las mesas de trabajo en la producción, lo que significa que el personal acaba teniendo que trabajar en posiciones incómodas, esto tiene un impacto negativo en dos sentidos: la salud de los empleados se resiente y les lleva mucho más tiempo completar sus tareas.
Solución: Asimilar los principios ergonómicos y utilizar un sistema de mesas de trabajo ergonómico.
Evitar tiempos de espera
Aunque los tiempos de espera no pueden eliminarse por completo, deben evitarse en la medida de lo posible, ya que durante estos periodos no se puede añadir ningún valor.
Solución: El personal se despliega al máximo de su capacidad (garantizando que pueda cubrir varias estaciones diferentes, por ejemplo) y asume tareas adicionales.
Sobreproducción
El capital se inmoviliza durante demasiado tiempo porque la demanda se ha evaluado incorrectamente. Además, con el tiempo, los materiales de los productos pueden deteriorarse mientras están en el almacén.
Solución: Se establece el principio pull, es decir, la cadena de procesos se sincroniza con el tiempo de espera del cliente.
Procesos demasiado complejos/sobreingeniería
Los residuos también se producen por procesos anticuados o innecesariamente complejos. Un diseño que supera con creces la funcionalidad de un producto tampoco aporta valor.
Solución: Centrarse en la mejora continua y analizar los procesos de la empresa
Rechazos y reelaboración
Cuando se producen errores de producción, los resultados del trabajo son completamente inservibles o bien hay que volver a diseñarlos.
Solución: Utilización de medidas para aumentar la calidad del producto, por ejemplo, optimizando la mesa de trabajo mediante el método de las 5s y evitando los errores mediante la aplicación del principio Poka-Yoke.
Las ventajas de la producción lan explicadas sobre la base del principio pull
Por tanto, evitar los residuos es una de las principales ventajas de la producción lean. Va de la mano de un aumento del valor añadido y de un uso considerado de los factores de producción. Esto queda especialmente claro cuando observamos el ejemplo del principio pull. A diferencia del principio tradicional de push, el principio pull implica la gestión de un único proceso. Kanban es la aplicación más conocida del principio pull. El flujo de información y el flujo de productos van en direcciones opuestas entre sí. En concreto, esto funciona de la siguiente manera: El pedido del cliente desencadena el proceso de producción y cada celda de producción informa a la anterior de lo que necesita.
A partir de esta información, cada estación produce lo que necesita la siguiente. Por tanto, cuando la producción sigue el principio pull, no se basa en las necesidades estimadas, como en el caso del principio push. En cambio, el objetivo siempre refleja las necesidades actuales, lo que ofrece la ventaja adicional de la flexibilidad. Es una forma eficaz de evitar el desperdicio debido a la sobreproducción y el almacenamiento. Los tiempos de producción también se acortan. Sin embargo, Kanban es sólo el comienzo de la optimización con el principio pull. Como parte del proceso de mejora continua, a Kanban le siguen el principio FIFO y la producción en cadena con flujo de una sola pieza. Los tiempos de producción y los niveles de existencias son más bajos con el flujo de una pieza porque no hay almacenamiento intermedio.
Producción Lean: definiciones y explicaciones de los métodos clave
Los temas relacionados con todos los aspectos de la organización de la producción con ayuda de la producción lean siempre han desempeñado un papel fundamental en el blog de item. Gracias a ello, a lo largo de los años se ha acumulado una gran cantidad de conocimientos que pueden servir de valiosa inspiración a las empresas. A continuación se ofrece una selección de definiciones y explicaciones de los principales métodos de producción lean:
