Los métodos y herramientas de la producción lean son un tema popular en el blog de item desde hace bastante tiempo.Demuestran cómo se pueden optimizar los procesos de producción con éxito. Pero no solo eso: conceptos como el CIP o el ciclo PDCA pueden ser también muy útiles fuera del entorno de la fábrica, como se ha demostrado en la gestión Lean. Nuestro colega Thomas Hytzki es la persona indicada para contestar cualquier pregunta teórica y práctica sobre la metodología Lean.La entrevista que le hemos realizado seguramente sea reveladora para aquellos de nuestros lectores que todavía no conozcan la producción Lean.

¿Cómo conoció la producción Lean? ¿Qué aspecto le interesa más?

Durante mis años de estudiante de ingeniería mecánica en la Universidad Técnica de Dortmund, asistí a una conferencia muy interesante llamada «Sistemas de trabajo y producción» en la que el Profesor Jochen Deuse explicó el tema de los sistemas de producción de una manera muy práctica y vivaz. Escuchando sus explicaciones sobre los principios, métodos y herramientas de la producción Lean en Toyota, pensé que así deberían ser todas las compañías de producción actuales.

Pero lo que más me interesa es el hecho de que, pese a acumular más de diez años de experiencia con la filosofía Lean, sigo aprendiendo algo nuevo todos los días y, por lo tanto, puedo ampliar continuamente mis conocimientos. Y eso es algo que realmente me encanta. Es básicamente la misma situación que propone la filosofía Lean. Todos los métodos Lean tienen que ver con la mejora continua. Se podría decir que mi personalidad y el principio básico de la producción Lean tienen mucho en común.

¿Cómo describiría el estado de la producción Lean en este momento? ¿Qué metas se han alcanzado hasta ahora? ¿Dónde hay margen de mejora?

Al principio, la gente veía la producción Lean como una especie de caja de herramientas compuesta por diferentes principios, métodos y herramientas como Kanban, SMED (Single Minute Exchange of Dies, cambio rápido de herramientas) y Heijunka (nivelación y alisado).Los estudios, las experiencias de varias compañías y mi propia experiencia práctica me han demostrado, sin embargo, que si bien con una caja de herramientas Lean se aprovecha el potencial a corto plazo, no se obtiene un éxito sostenible a largo plazo.

Hoy en día, sabemos que no basta con utilizar herramientas Lean. Hay que entender la filosofía subyacente. Muchas herramientas Lean están diseñadas para revelar problemas en la producción, pero, si no se afrontan esos problemas activamente, una de las consecuencias es que se reduce la productividad. En esta fase, las empresas a menudo deciden que la producción Lean no les funciona y se dan por vencidos. Se sienten abrumados por los problemas que encuentran o preferirían «no tener ningún problema».

¿Puede darnos un ejemplo? 

Las empresas que adoptan la producción Lean de manera superficial a menudo oyen hablar del método del flujo de una pieza y sus ventajas: tiempos de producción cortos, menos existencias y menor necesidad de espacio.Si bien todo eso es cierto, en el flujo de una pieza —al contrario que en la producción por lotes— el tamaño del lote de transferencia se reduce a una sola pieza, y eso hace que la cadena de proceso sea altamente susceptible a errores que finalmente dan lugar a que las estaciones se bloqueen o se queden sin piezas.

Si las empresas no idean una estrategia a largo plazo para resolver estos problemas, seguramente sufrirán un descenso de la productividad.Toyota es un modelo a seguir en este sentido. Gracias al ciclo PDCA, a la experimentación repetida a pequeña escala directamente a nivel de taller y a la colaboración entre gerentes y trabajadores de todas las jerarquías, la compañía ha llegado a ver los errores y problemas como «tesoros».Estos problemas se resuelven adoptando un enfoque colaborativo y, sobre todo, orientado.

Para hacerlo posible, obviamente Toyota aporta los recursos pertinentes, y gracias a eso, la empresa ha podido mejorar continuamente y avanzar en la dirección correcta durante décadas. En el fondo, eso es lo que hace que la empresa tenga tanto éxito.

¿En qué se equivocan otras compañías que no logran los mismos resultados?

Las empresas de menor éxito se limitan a introducir el flujo de una pieza. No diseñan activamente soluciones a los problemas o propuestas de mejora, y luego se confunden rápidamente en cuanto a los motivos por los que no obtienen los resultados que esperaban. Creo que muchas compañías tienen mucho margen de mejora en lo que se refiere a una colaboración basada en la confianza y centrada en la resolución de problemas. Después de todo, se trata realmente de un cambio cultural (ver los errores como oportunidades en lugar de riesgos), en lugar de implementar principios, métodos y herramientas Lean.

Este cambio cultural solo puede lograrse con una perspectiva a largo plazo y con la plena participación de todo el personal, especialmente los directivos, comenzando desde arriba. Es fácil ver que los esfuerzos de las compañías que quieren desplegar la filosofía Lean de manera rápida y sin convencimiento, quizás por la crisis financiera, están condenados al fracaso.

¿Qué importancia tiene utilizar el material correcto en la optimización del proceso?

En el centro de todo está la filosofía Lean, y por lo tanto, la gente. Es por eso que todas las empresas deberían prestar a su gente toda la ayuda que necesiten en su búsqueda de la mejora continua en el trabajo. Así, los empleados podrán responder a los constantes cambios en las demandas de los clientes de la mejor manera y con la mayor flexibilidad posible.

En este sentido, los sistemas capaces de adaptarse con rapidez y pragmatismo, en cualquier momento y sin gran dificultad, pueden ser de gran ayuda, y a menudo esta es la razón de que los sistemas de construcción modular de producción Lean destaquen sobre otros sistemas más complejos de construcción modular de perfiles. En lo que se refiere a la automatización, soy un firme partidario de la automatización de bajo coste. Con ella se implementan sistemas inteligentes, rentables y flexibles que liberan a los empleados de las actividades más cansadas e improductivas, como el manejo de contenedores, y pueden así concentrarse en las tareas de valor añadido.

¿Qué piensa de la integración de la producción Lean y la Industria 4.0? ¿Son una buena combinación? Y, en ese caso, ¿es «Lean 4.0» el resultado lógico?

Para mí, la industria 4.0 está muy asociada a la automatización de procesos.¿Cómo podrían si no tomar vuelo conceptos como la informática en la nube, el Internet de las cosas y el uso de la tecnología de sensores y robots?Cuando pienso en la automatización, personalmente creo que podría entrar en conflicto –aunque sea de carácter menor– con el papel que puedan tener los trabajadores humanos en la producción en el futuro.De acuerdo con los conceptos de la Industria 4.0, se supone que los humanos deben convertirse en los directores de la cadena de valor añadido y, por lo tanto, dejar de desempeñar un papel activo en la orquesta.

Creo, sin embargo, que precisamente el papel activo de los trabajadores humanos –cuando montan componentes flexibles en un banco de trabajo manual y cuando mejoran activa y continuamente su banco y su entorno, por ejemplo– es la clave para crear un sistema de producción que pueda cumplir con las demandas del futuro.

Después de todo, los humanos poseen habilidades que las máquinas no pueden reproducir fácilmente, ¿verdad?

Exactamente. Ahora sabemos que los mercados tienden a reducir constantemente el tamaño del lote, aumentar las variantes y trabajar con plazos de entrega cortos. Y aquí es exactamente donde, en mi opinión, las soluciones automatizadas no pueden competir con la flexibilidad de un banco de trabajo manual, al menos no en términos prácticos. Cabe suponer que la automatización tenderá a costar mucho más que un banco de trabajo manual. Pero el aspecto más importante es la capacidad humana para pensar y mejorar continuamente los procesos, que es algo que una máquina no puede hacer, al menos todavía no.

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